中国是茶叶的故乡。但是另一个不容回避的事实却是，中国茶在世界茶叶市场的份额却远远低于印度等国。这样看来，说到中国茶叶的古老，在理解为它历史悠久的同时，倒也可以理解为时至今日中国茶还停留在“古老”的一家一户式的小农经济模式中，真正的产业化模式尚未完全形成。如何提高中国茶叶在世界市场上的份额，提高中国茶叶的知名度，是摆在中国茶人面前的一道难题。安徽茶叶进出口有限公司董事长、总经理李念华率领这家茶叶公司在探索中走出的道路也许值得借鉴。

要说中国茶叶产业化道路刚刚开始，其实也不完全对。早在建国初期，国家就建立起了一大批茶叶企业，这些茶叶企业也在为年轻的共和国换取宝贵的外汇，在支持国家各项建设上作出不可磨灭的贡献。安徽茶叶进出口有限公司的前身安徽省茶叶公司也正是在这个时候成立的。然而计划经济下的产业终究不是成熟的产业，面对改革开放后立即到来的市场竞争，安徽茶叶进出口公司逐渐显得有些力不从心。

１９９２年，李念华由安徽省供销合作社调入安徽茶叶进出口公司，时任公司副总。当时公司虽然已经建成了相当的规模，但是公司的结构和利润却仍然停留在相对较低的层次。１９９６年开始担任公司总经理的李念华深知，旧的体制限制了公司的活力，束缚了员工的积极性，要改变公司低效运转的现状，体制改革是必行之路。

终于，在上级领导和企业内部大多数员工的要求下，２０００年，安徽省茶叶进出口公司开始了改制之路。经营管理专业毕业、在安徽省供销社做过多年人事行政管理的李念华深知，体制改革是在给企业松绑，要使企业真正跑起来关键还是在人，毕竟员工才是企业价值的创造者。这场改革改得好不好，最终也是要看能不能充分调动员工的积极性。因此，在改革的过程中就要充分考虑到发挥员工的积极性和创造性，突出以人为本的理念，其中最基础的改革方案就是由员工自己讨论制定的。在股份设置上坚持职工多持股，因为他们是创造利润的人。在股本分配上，突出业务，采取“经营者和业务骨干多持股，不搞平均股”原则，提高了经营者和业务骨干个人利益与企业经营情况好坏的关联度，因而有利于调动职工的积极性、主动性和创造性，为吸引人才，创造人才，留住人才创造了一个好的机制。事实证明这场“以人为本”的改革本身就是非常成功的，仅仅３天之内大家就把股本的钱都交了上来。

在李念华看来，体制改革只是从战略上布好了局，要真正出效益，就得从策略上对公司进行引导。从内外两个角度出发，突破障碍、挖掘潜力。

在内部，公司不断加强制度建设，完善劳动、人事、用工和分配制度，建立和健全了激励机制和约束机制。在中层干部的使用上，打破了论资排辈的用人机制，采取公司招聘和选聘相结合的方法，大胆使用了一批懂业务、善管理的年轻干部，从而真正做到了能者上、平者让、庸者下。在分配上，部室之间按经营目标管理拉开差距，对业务部实行量化考核，对综合部采用综合考评，做到了干多干少、干好干坏、效率高低、责任大小不一样。

同时，通过采取按劳分配和投资分配相结合的分配形式，实行岗位、绩效工资制，做到股本分配、分红和省社资产收益让渡的分配向业务骨干和技术骨干倾斜。建立起了职工能进能出，管理人员能上能下，收入能多能少的动态管理机制和优胜劣汰的机制。激发了企业活力，进一步调动了职工的工作积极性、主动性和创造性。

面对国际茶叶市场各种壁垒日渐增多的严峻形势，始终坚持以经济效益为中心和以茶为主、多种经营的经营方针，着力在开拓经营上闯新路，在调整结构上下力气。公司采取了“以茶为主、多种经营”的策略，在稳固原有客户的基础上，不断开辟新的客户，新的盈利产品。公司经营的“吉祥鸟”、“迎客松”品牌产品，在国内外市场享有一定的知名度。自１９９６年以来，公司积极组织实施了“走出去、请进来”，“以质取胜”等一系列旨在进一步开拓市场的战略，千方百计扩大出口。在我国外贸出口形势十分严峻的情况下，公司围绕核心产品和骨干商品，抓住重点市场和重点客户，采取细分市场，分片包干，责任到人等办法，取得了较好的开拓效果。就茶叶来说，如绿茶为公司的重点商品，公司开拓的目标市场是“巩固北非、进军西非，守住中亚，拓展其他”。这几年公司绿茶出口业务呈现不断上升趋势，对主销市场的业务逐年扩大。实现了年均出口规模２０００多万美元，出口贸易涉及亚洲、非洲、欧洲、拉丁美洲、大洋洲共１００多个国家和地区，在国际主要茶叶销售市场都占有一定的份额，拥有稳定的销售渠道。

与此同时，公司对内积极搞好基地建设，建立稳定可靠的货源基地。与茶区合作，采取“公司＋基地＋农户”的办法，兴办专业合作社，联合开发低农残、无公害茶和有机茶，是一个“多赢”的举措。公司近两年茶叶对欧盟出口实现了恢复性增长，与该市场大多数客户恢复了贸易，关键就是掌握了低农残茶叶货源，从而争取了主动。

作为安徽茶叶企业的一面旗帜，安徽茶叶进出口有限公司被全国供销合作总社评为“全国供销社系统出口龙头企业”，被国家经贸委等六部门列为全国１９家出口退税重点企业之一。